集团后备人才梯队建设方案

 

一、   建设目的

1  盘点企业在不同发展阶段的人才配置现状,挖掘具有发展潜力、综合素质较好的各类人才。

2  适应企业战略发展目标,规范后备人才梯队的建设机制,搭建一支凝聚力强,实战经验丰富的才队伍。

3  为员工搭建职业发展通道,提供与岗位配套的培训、轮岗、晋级、晋升等机会。

4  激励员工,强化团队建设,发挥关键岗位与核心人才中坚力量的作用,增强企业核心竞争力。

二、   人才类别与建设计划

1  高层管理者“领军计划”

2  中层管理者“精英计划”

3  骨干员工“专才计划”

三、   建设原则

1  建设有周期

2  甄选有标准

3  培养有计划

4  激励有措施

5  任用有岗位

四、   组织形式

1  集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各职能部门、分子公司人才培养工作提供支持。

2  各部门负责所在部门人才培养,并配合集团实施各项人才培养计划。

五、   后备人才选拔标准

1  专业、敬业、效率、协作

2  学习、开拓、奉献、品质

3  执行力、自信、主动、果断

六、   甄选程序

1  报名:部门推荐与个人自愿报名相结合,需填写《后备人才推荐/自荐表》。

2  提报:各分公司、事业部推荐的人员,由所属人事部负责汇总推荐表、报集团人力资源部。个人报名的,可直接将申请表发至集团人力资源部。

3  初选:集团成立人力资源评审委员会,由该委员会对提报人员进行资料审核、业绩评估,讨论确定入围名单。

4  复选:集团人力资源部组织对候选人进行现场综合能力测评,并组织现场抽签演讲,评委评分。

5  复评:由集团人力资源部组织,董事局主席及各部门领导参加,共同对复选情况进行分析讨论,最终确定后备人才名单。

6  公示:后备人才名单将在集团OA平台公示一周,接受全体在职员工的监督。

7  结果:公示无异议后,后备人才将正式纳入集团后备人才库,并根据方向进行职业规划、岗位调动、职位晋级/晋升、职业培训等后续工作。

七、   梯队分配表

 

储备级别

领军计划

(现任高层)

精英计划

(高层梯队)

专才计划

(中层梯队)

推选来源

副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、总监

副总监、经理、副经理

主管、骨干员工

名额上限

不限

不限

不限

资格条件

入司3年(含)以上

入司2年(含)以上

入司1年(含)以上

考核方式

阶段考核,考核不合格者取消后备人才资格

阶段考核,考核不合格者取消后备人才资格

阶段考核,考核不合格者取消后备人才资格

晋级/晋升

集团总部高端岗位空缺时,优先替补

高级管理岗位空缺时,优先替补

中层管理岗位空缺时,优先替补

 

八、         培养细则

1  集团人力资源部制定人才梯队总体培训计划,并充分利用各种资源,采取分工协作的方式实施培养计划。

2  具体培训形式

类别

培养方式

考核方式

说明

中层

梯队

高层梯队

现任高层

职业培训

课程培训

培训总结书面考试

定期组织管理类、专业类培训公开课、论坛、交流会

交流研讨

研讨报告

现场演讲

定期组织某专题的组织研讨与经验分享

学历教育

毕业证书

由公司指定或个人申请,参加各项外部培训

总裁研修

结业证书

 

资格认证

资格证书

外部考察

考察报告

方案计划

不定期组织外地参观、考察、学习

导师辅导

公司安排

个人选择

辅导记录

心得体会

导师通常为直接领导,定期进行工作交流和思想沟通

 

HR跟踪

统一安排

谈话记录

集团人事部定期与后备人才沟通,了解职业发展状况,协调疑难问题

 

工作历练

公司安排

工作成果

让后备梯队人员承担主导一些项目工作,检查学习成果,每年不少于3次

 

调岗测试

公司安排

工作成果

将后备人员抽调至临时项目或全权代理领导职务,考察胜任性、适应性

 

见习培养

公司安排

工作成果

让后备人员以领导助理的形式见习,参与会议、研讨、决策和协调等工作

 

跨部门培养

公司安排

工作成果

在不影响本职岗位工作的前提下,可以跨部门、跨专业锻炼学习

 

 

3  主要培养内容

 

管理基础知识、管理技能(自我管理、管理团队)、专业知识与技能、项目管理、财务管理、市场管理、战略管理、人力资源管理等。

 

九、   过程管控

1  加强沟通:加强与后备人才的沟通,了解思想动态,协助解决相关问题。

2  及时反馈:随时将后备人才的表现及学习成果反馈给直接领导和本人。

3  考核激励:按时进行阶段性考核,奖励学习优秀者,对学习不理想者提出要求,给予一定的改进空间。

十、   考核结果的应用

1  人力资源部是人才梯队培养的主导部门,负责对后备人才的学习情况进行跟踪,分析培养效果,提出调整方案。

2  考核结果良好以上者继续培养,良好以下或有重大违纪情况者,将取消培养资格。

3  考核结果优秀者,职位晋级、晋升将优先安排。

十一、培养费用预算

1  后备人才培养费用将由集团人力资源部联合各分子公司根据年度培养计划,结合培训管理制度另行制定。

2  原则上,现任高层培养费用上限为3万元/年,高层梯队上限为2万元/年,中层梯队上限为1万元/年。

 

十二、附则

1、本制度由集团人力资源中心制定、修订及解释。

2、本制度自 年 月 日起试行。

 

附件:《后备人才推荐/自荐表》


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